不過，這股熱情很快就被潑了冷水。CC美咖運(yùn)營(yíng)6個(gè)月就宣布“關(guān)門”。此后，眾籌咖啡形成“倒閉潮”。

      “第二春”時(shí)，孵化器咖啡館則是“改革�！�，通過政策補(bǔ)貼，為“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”提供強(qiáng)大氣場(chǎng)。至于賣咖啡，那也只是個(gè)名字。

靠眾籌賣咖啡掙錢就是個(gè)“白日夢(mèng)”?

眾籌咖啡一度火爆到?jīng)]有理智，幾十號(hào)人，湊了份子，就把咖啡館開起來了。

          人家星巴克經(jīng)營(yíng)幾十年的經(jīng)驗(yàn)，在眾籌的熱情之下，都不是個(gè)事兒了。眾籌咖啡從調(diào)研、選址、裝修風(fēng)格、卡座設(shè)計(jì)，甚至到運(yùn)營(yíng)決策，都被簡(jiǎn)單化為“門，一開一關(guān)”。

        這股熱風(fēng)，頗有席卷天下之勢(shì)，全國各地不少眾籌咖啡館開門迎客。從哈爾濱的“很多人”到武漢的“CC美咖”，都成為一時(shí)的樣本，讓人熱血沸騰。

不到6個(gè)月，這股熱情就被潑了冷水。CC美咖高調(diào)宣布“關(guān)門”，全國各地的“很多人”咖啡，也都悄然謝幕。

然后就是各種反思，大體歸結(jié)為這幾個(gè)原因：

一、缺乏運(yùn)營(yíng)能力;

二、股權(quán)平均，決策慢;

三、產(chǎn)品線太單一;

四、租金太高……

     很多人的反思依然把問題歸結(jié)為經(jīng)營(yíng)能力，這就使一些人依然堅(jiān)信，眾籌咖啡模式?jīng)]有問題。在內(nèi)參君看來，這真跟操作水平?jīng)]啥關(guān)系，因?yàn)橘u咖啡真的就不是眾籌咖啡的出路。

來個(gè)狠點(diǎn)兒的信息：在全國創(chuàng)業(yè)咖啡聯(lián)盟里，幾百家眾籌咖啡，贏利的只有一家。

你知道這唯一的一家，是如何贏利的嗎?——它只有一名專職人員，服務(wù)員都是實(shí)習(xí)大學(xué)生。

        殘酷吧!血淋淋的現(xiàn)實(shí)告訴我們——眾籌咖啡，無論定位文藝咖啡，還是定位創(chuàng)業(yè)咖啡，單純依靠賣咖啡贏利，都是在做白日夢(mèng)。

眾籌咖啡轉(zhuǎn)身“孵化器”成功的倒不少

賣咖啡的，都被清除出場(chǎng)了，留下來的，都是在賣資源，也就是轉(zhuǎn)身成為了“孵化器”。

眾籌標(biāo)桿“1898咖啡”，背靠北大校友創(chuàng)業(yè)聯(lián)合會(huì)，擁有200位上市公司老板股東，賣咖啡也僅是持平。

    但是，依托背后強(qiáng)大的資源，目前已變成一個(gè)孵化器、一個(gè)小型的交易所，延伸出了更多的眾籌組織，如金融客咖啡、若水合投、佳美口腔兒童口腔醫(yī)院等。

同樣成功的，還有3W咖啡。這也是眾籌創(chuàng)業(yè)模式的成功案例，現(xiàn)在也已經(jīng)轉(zhuǎn)型成為孵化器。

           3W咖啡孵化的拉手招聘網(wǎng)可以為團(tuán)隊(duì)尋找各類人才，如果要推出新產(chǎn)品，旗下的三大不六文化傳播有限公司可以為團(tuán)隊(duì)提供媒體公關(guān)服務(wù)，包括召開新聞發(fā)布會(huì)、策劃今后的市場(chǎng)推廣方案等。

      更重要的是，天使投資人在這里尋找有市場(chǎng)潛力的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，3W咖啡的股東們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)授道解惑。

         轉(zhuǎn)型成為孵化器，3W咖啡也形成了自己的“生態(tài)鏈”：咖啡館、孵化器NextBig、拉勾招聘網(wǎng)、三大不六文化傳播公司，每個(gè)部分都獨(dú)立核算。

        現(xiàn)在是明白了吧，眾籌咖啡只是一個(gè)引子，一個(gè)線下載體，如何發(fā)掘優(yōu)秀企業(yè)和人才，孵化出好項(xiàng)目，源源不斷地吸引投資人，這才是終極目標(biāo)。

       比如，3W咖啡孵化器基金NextBig已經(jīng)孵化了20多個(gè)項(xiàng)目，19個(gè)項(xiàng)目拿到天使投資，大多數(shù)項(xiàng)目都已完成一輪融資，正在籌備二輪融資。NextBig 為每個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提供50萬的種子基金，置換5%到10%的初始股權(quán)。

來源：餐飲新聞